'''طوفان فکری''' یا '''یورش فکری''' یک روش برای برانگیختن خلاقیت در یک گروه است که برای تولید تعداد زیادی ایده در مورد یک مسأله به کار می‌رود. چهار قاعدهٔ اساسی که باید در طوفان فکری رعایت شود به شرح زیر است.
==بخش اول: تعريف طوفان ذهني، كاربرد و اهداف آن==
طوفان ذهني روشي است جهت پيدا كردن راه‌حل بصورت گروهي كه در آن تمام اعضاي يك گروه بطور همزمان در يك جلسه ايده‌هايي را ارائه مي‌دهند.
به بياني ديگر
طوفان ذهني اقدامي است گروهي براي حل يك مشكل از طريق ايجاد سريع راهحلهاي متعدد و ممكن جهت انتخاب راه‌حل مناسبتر.
كاربرد و اهداف طوفان ذهني
توانمندسازي نيروي انساني و آموزش
اولويت‌بندي مسائل و مشكلات
افزايش توليد، كاهش هزينه‌ها، افزايش كيفيت، انگيزه، فروش و ...
انتخاب بهترين راه حل
افزايش قدرت ابتكار و خلاقيت در نيروي انساني
افزايش انگيزه در كاركنان
ايجاد كار تيمي و مديريت مشاركتي
بدست آوردن ايدههاي بزرگ
==بخش دوم: قانون ذهن متفكر گروهي و نحوه عملكرد آن==
آيا هنري فورد نادان بود؟
روزنامه شيكاگو تريبون با نظرهاي فورد راجع به جنگ معترض شد و او را يك جاهل خواند.
ذهن متفكر گروهي چيست؟
ذهن متفكر گروهي گنجينه‌اي بي‌شكل و بيكراني است از ارتعاشات ذهني.
دانشمندان ثابت كرده‌اند كه حتي كوچكترين ذرات چيزي نيستند جز مجموعه‌اي از ارتعاشات. به اين ترتيب:
ارتعاشات بين 15 تا 15000 در ثانيه براي گوش انسان بصورت صدا قابل درك است اما ارتعاشات بالاتر از اين حد قابل شنيدن نيست.
از ارتعاشات حدود 1500000 در ثانيه صورتي از انرژي بنام حرارت آغاز ميشود و ما مي‌توانيم آن را با يكي از حواس‌مان درك كنيم.
نور هم ارتعاش ديگري است كه بالاترين آن نور بنفش است كه حدود 3000000 در ثانيه است
بالاتر از اين ارتعاشات، ارتعاشات فكري است كه غير قابل رؤيت است و غير قابل شنيدن هستند و از ذهني به ذهن ديگر مي‌رسند.
تئوري حوزه و انتقال
ارتعاشات راديو
==بخش سوم: طوفان ذهني و ضمير ناخودآگاه==
شرح عملكرد كارخانه توليد فكر
شرح عملكرد ضمير خودآگاه
شرح عملكرد ضمير ناخودآگاه -حواس پنجگانه-
شعور نامحدود جهان
باور
انديشه
اقدام
دستاورد
==طوفان ذهني چيست؟==
طوفان ذهني چيست:
تكنيكي است براي ايجاد و ابراز نظرها و ايدههاي متعدد و گوناگون گروهي از افراد مختلف در مورد يك موضوع خاص در حداقل زمان - خلق حداكثر ايده‌ها در حداقل زمان -
قواعد انجام طوفان ذهني:
آزادي ذهن و بيان
تمسخر افراد و ايده‌ها ممنوع
انتقاد ممنوع
پرهيز از خود سانسوري
ايجاد حداكثر تعداد نظرهاي ممكن
اختصار در بيان نظرات و پرهيز از هر گونه شرح و بسط
نحوه انجام طوفان ذهني
ثبت موضوع مورد نظر بر روي تخته و توضيح در مورد آن براي افراد توسط تسهيل كننده (بهتر است اين موضوع چند روز زودتر به اطلاع افراد برسد
يادآوري قواعد و اصول اجراي كار براي شركتكنندگان توسط تسهيل‌كننده
ارائه ايده‌ها و نظرات بصورت گردشي: در هر نوبت فقط يك ايده بايد بيان گردد و در صورت عدم وجود ايده‌اي با گفتن واژه "بعدي" نوبت به ديگري واگذار ميشود.
ثبت كليه ايده‌ها توسط دبير جلسه
اتمام مرحله ثبت عقايد در صورت گفتن كلمه " بعدي" توسط تمام افراد
دسته بندي و جمع‌بندي نتايج
طوفان مغزي (بارش افكار) يك فرايند توليد نظرات جديد در شرايط آزاد است. طوفان مغزي يك تكنيك در كنفرانس و جلسه است كه افراد فرصت پيدا ميكنند ايده‌ها و نظرات خودشان را به راحتي مطرح نمايند. طوفان مغزي اصطلاحي است كه هنگامي كه براي هدف خاص دور هم جمع مي‌شوند استفاده ميشود. اين واژه به زباني ساده به معناي تشويق ابتكار است. قدر مسلم، جهت به حركت درآوردن قوه خلاقيت، بكارگيري چند فكر به مراتب مؤثرتر از يك فكر است. لذا افراد يك گروه در يك نشست به بحث و تفحص پرداخته و افكار خويش را بازگو كرده و پيرامون آن به گفتگو مي‌نشينند. اين امر تا زماني كه تمامي افكار بيان شود، ادامه داشته و قبول يا رد پيشنهادها بعد از ارائه دليل‌هاي كافي با رأي‌گيري نهايي انجام مي‌پذيرد. عموماً بعد از هر نشست " طوفان مغزي" يك دوره تفكر آغاز ميشود و افراد در پي يافتن جواب شش سوال " چه چيز؟، چرا؟، كجا؟، چگونه؟، چه زمان؟، و چه كسي؟" برمي‌آيند. طوفان انديشه‌ها يا به بيان ديگر طوفان فكري، يكي از روشهاي مؤثر در حل مسأله در گروه است.
اين روش افراد را قادر ميسازد كه موانع ذهني را برطرف و در فاصله زماني كوتاه نظرات بي‌شماري ارائه كنند. نرم‌افزار تخصصي Brainstorming Toolbox استفاده از تكنيك طوفان مغزي را تسهيل مي‌نمايد.
زماني طوفان مغزي (بارش افكار) مورد استفاده قرار ميگيرد كه:
قصد تعيين علل يا راهحلهاي احتمالي مسئله‌اي را داشته باشيم.
تصميم داشته باشيم گامهاي اجرايي يك طرح را تعيين كنيم.
تصميم به انتخاب مسئله‌اي گرفته‌ايم كه بايد در مورد آن، اقدامي عملي صورت پذيرد. (در شرايطي كه بايد طي يك مدت كوتاه بيشتر نظرات جمع آوري گردد، از اين روش ميتوان استفاده نمود.
چگونه جلسه طوفان مغزي را طراحي، برنامهريزي و اداره كنيم؟
براي طراحي، برنامهريزي و اداره موفق جلسه طوفان انديشه‌ها رعايت موارد زير ضروري مي‌باشد:
جلسه طوفان مغزي با انتخاب يك موضوع مشخص شروع مي‌گردد.
براي اطمينان از شركت تمام افراد، رهبر گروه از همه اعضا به نوبت نظرخواهي ميكند.
به كسي اجازه خرده‌گيري و سرزنش ديگران داده نمي‌شود.
چنانچه نظرات افراد به پايان رسيد، سوالاتي مانند چه چيز، چرا، كجا، چگونه، چه زمان، و چه كسي براي به جريان افتادن دوباره گفتگو مطرح مي‌گردد.
نظرات بايد به دقت روي يك نمودار جريان يا تخته نوشته يا يادداشت شود تا همه به آن توجه داشته باشند.
اعضا بايد نظرات مختلف را جدا كرده چند نظر كليدي را انتخاب كنند و به تفصيل مورد گفتگو قرار دهند و آنها را به ترتيب اهميت، يادداشت شده براي استفاده در جلسات آينده نگهداري شود.
سپس اعضا يك يا دو نفره را براي بررسي عميق انتخاب ميكنند.
طوفان مغزي ممكن است مقدم يا به دنبال و يا همزمان با استفاده از ساير ابزارها و تكنيكهاي بهبود مورد استفاده قرار گيرد.
در مراحل اوليه طوفان مغزي رهبر بايد مسائل زير را پيش‌بيني كند:
عضوي كه نظرات را روي تخته مي‌نويسد به قدري آهسته اين كار را انجام دهد كه برخي از اظهارنظرهاي مهم را از قلم نيندازد.
برخي از اعضا نمي‌توانند در مقابل جمع صحبت كنند - در گروه‌هايي بيش از 7 نفر
اعضا مي‌خواهند در همان لحظه‌اي كه نظرات اظهار ميشود در مورد آن گفتگو كنند، به جاي اين كه بگذارند در موقع مناسب اين كار صورت گيرد.
معطوف شدن نظرات روي اشخاص به جاي فرايندها
انتقاد كردن در حين بيان نظرات
اعضا در مورد چند نظر با هم گفتگو ميكنند به جاي اين كه در مورد نظرات به طور مجزا صحبت كنند.
پيشنهادهاي ارائه شده به جاي آن كه در زمينه موضوع اصلي باشد، به موارد جزئي مربوط مي‌گردد.
قبل از اين كه مسئله به طور كامل درك شود، اعضا ناگهان به نتايجي مي‌رسند و گمان ميكنند به راه‌حل‌هايي دست يافته‌اند.
عضوي ممكن است تمايل داشته باشد كه بر اعضاي ديگر مسلط گردد.
رهبر قادر به حفظ نظم نيست به طوري كه اعضا نمي‌توانند به نوبت صحبت كنند.
رهبر بايد براي غلبه بر اين مشكلات آموزش ببيند.
چگونه نظرات را در معرض تكوين قرار دهيم؟
جلسه طوفان مغزي يك نشست كوتاه مدت است هدف آن صرفا ً جمع‌آوري نظرات متعدد مي‌باشد. پس از اتمام جلسه با توجه به ضرورت و سرعت برخورد با مسئله، نظرات ثبت شده به مدت معيني (چند ساعت تا چند روز) در معرض ديد مجدد افراد گروه قرار داده مي‌شوند. اين عمل با نصب نظرات مذكور در محل كار يا محل قرارداد آنها انجام پذير است. افراد گروه ميتوانند نظرات ديگري را كه در فكر آنها پديد مي‌آيد، در فاصله زماني تعيين شده، در زير نظرات ثبت شده بنويسند.
بررسي نظرات ارائه شده در جلسه طوفان مغزي چگونه انجام ميشود؟
بررسي و تحليل نظرات مذكور در جلسه ديگري صورت خواهد گرفت به اين منظور رهبر گروه افراد را به جلسه ديگري دعوت و در آنجا نظرات نقد و بررسي مي‌شوند و كاراترين آنها براي رفع مشكل انتخاب خواهد شد. فاصله بين دو جلسه بستگي به اهميت موضوع و سرعت برخورد با آن دارد و ميتواند از چند ساعت تا چند روز متفاوت باشد.
جمع‌بندي
طوفان مغزي يك فرآيتد توليد نظرات، پيشنهادها و ايدههاي جديد در شرايط آزاد است. افراد بدون هيچ مانعي مجاز هستند ايده‌ها و راهحلهاي خود را آزادانه مطرح نمايند. تمام نظرات و پيشنهادها مورد توجه قرار ميگيرد و هيچ كس مجاز به انتقاد نمودن نميباشد. در پايان جلسه بررسي نظرات و جمع‌بندي صورت ميگيرد و بهترين پيشنهادها و راه‌حل انتخاب ميشود.
تكنيك طوفان فكري معكوس
اين تكنيك بسيار شبيه تكنيك طوفان فكري است، با اين تفاوت مهم كه در اين روش، انتقاد و ارزيابي نه تنها بد نيست، بلكه اساس اين تكنيك است. در واقع پايه‌ي اين تكنيك پرسيدن سؤال‌هاي مختلف است. مهم اين است كه در ذهن افراد اين سؤال شكل بگيرد كه
ايده ي مطرح شده در كجاها جواب نمي‌دهد؟
چه مسائلي موفقيتش را تهديد ميكند؟
واقعاً چه قدر كارايي دارد؟
در حقيقت اين تكنيك بر پايه‌ي منفيبيني گذاشته شده است. تكنيك طوفان فكري معكوس روش خوبي است، به شرطي كه قبل از روشهاي ديگر به كار گرفته شود.
علت اين كه استفاده از اين روش را قبل از روشهاي ديگر توصيه ميكنيم، اين است كه ميتواند به خوبي سبب تفكر خلاق شود. فرايند استفاده از اين تكنيك به اين شكل است كه تمامي اشكالات مربوط به پديده‌ي مورد نظر گفته و جمع مي‌شوند و در مورد آنها بحث و گفتگو ميشود و بالاخره راه حل مؤثر پيدا ميشود.
==بخش چهارم: خلاقيت==
تعريف:
خلاقيت يعني توانايي خلق چيزي نو، آفريدن ايده و فكري متفاوت از آن چه تا به حال بوده، ايجاد سبك يا روشي جديد براي يك هدف، يا به تعبيري نگاه كردن متفاوت به مسأله و رسيدن به يك راه حل جديد.
موانع خلاقيت
اشتباه كردن ممنوع
دليل آوردن براي همه چيز
كنترل بيش از حد
جست‌و جوي امنيت
كليشه ساختن
تنها يك پاسخ صحيح وجود دارد
تلاش بيش از حد براي منطقي بودن
پيروي كوركورانه از قواعد
عادت زدگي
عدم تمايل به روابط اجتماعي
عدم تمركز ذهني
عدم اعتماد به نفس
منفي‌نگري نسبت به خود و جامعه
==فرآيند ايجاد خلاقيت در سازمان==
فرايند ايجاد نهادينه كردن خلاقيت در سازمان شامل مراحل زير است:
ايجاد سيستمي در سازمان كه با تغيير نگرش و نوع تفكر كاركنان سازمان، آنها را از جمود فكري و محافظه‌كاري خارج كرده و با پرورش قدرت خلاقه افراد، آنها را به كاركنان خلاق و هوشمند، تبديل ميكند.
برطرف كردن موانع بروز خلاقيت در سازمان
ايجاد سيستم‌هايي براي ظهور ايدههاي خلاق، جمع آوري، گزينش و استفاده مناسب از آنها در سازمان
==مرحله اول، خلاق‌سازي كاركنان==
براي خلاق سازي كاركنان ميتوان از عوامل و اهرم‌هايي نظير افزايش انگيزه كاركنان به پاداش‌ها مادي و معنوي، تحريك عواطف و احساسات، مطرح كردن نيازهاي سازمان نظير بيان شكست‌ها و موفقيت‌ها، تشويق روحيه پرسشگري، تحريك و تشويق حس رقابت، تفويض قدرت، ترويج روحيه دانش دوستي و تشويق افراد به مطالعه و ... استفاده كرد. اين نكته را بايد در نظر داشت كه "مديران سازمانها و مؤسسات بايد بر اين نكته واقف باشند كه به منظور پرورش خلاقيت در كاركنان تحت نظارت خود نمي‌توانند از رويه‌اي يكسان و واحد براي همه بهره برند؛ اصولاً محيط مناسب براي پرورش خلاقيت تلقي فردي با ديگر افراد متفاوت است، آنچه براي يك فرد، محيط پرورش‌دهنده خلاقيت تلقي ميشود ممكن است براي ديگر سركوب‌كننده خلاقيت و نوآوري به شمار آيد. مثلاً، بعضي افراد در محيط آرام و امن خلاق‌تر مي‌باشند و بعضي ديگر در محيط‌هايي كه تحريك مداوم دريافت كنند"
==مرحله دوم، رفع موانع خلاقيت==
به رغم اينكه بسياري از مديران از لزوم ايجاد خلاقيت در سازمان خود مطلعند و به اهميت اين امر پي‌برده‌اند، با اين حال بررسي بسياري از سازمانها نشان ميدهد كه آنها با وجود بهره‌گيري از كاركنان خلاق از تبلور عيني آن در سازمان عاجزند و نمي‌توانند آن را در محصولات شركت بروز دهند. بسياري از اين مشكلات به وجود مشكلاتي در سازمان برمي‌گردد كه مانع چنين تحولي در سازمان ميشود، برخي از موانع بروز خلاقيت در سازمان به شرح زير است كه بايد در رفع يا كمرنگ كردن تأثير آن كوشيد:
بروكراسي اداري: گذراندن افراد از چند سطح سازماني مختلف پيش از طرح ايده به دليل ساختار و فرهنگ خشك و غير منعطف حاكم بر سازمان از موانع بروز خلاقيت در سازمان است.
احساس عدم نياز به خلاقيت در سازمان: محيط باثبات، عدم وجود رقابت، عدم تلاطم‌هاي محيطي و قبول كيفيت پايين محصولات سازمان بهويژه در سازمان‌هاي دولتي از عوامل تضعيف‌كننده خلاقيت در سازمان است.
ضعف كارهاي تيمي: خلاقيت در محيط‌هاي جمعي و كار گروهي بهتر رشد ميكند در سازماني كه كار تيمي ضعيف است رشد خلاقيت نيز مطلوب نخواهد بود.
عدم انگيزه كافي براي بروز خلاقيت: اين عامل به دليل عدم توجه به ايدههاي خلاقانه و عدم تأثير اين ايده‌ها در بهبود موقعيت شغلي فرد موجب تضعيف خلاقيت در سازمان ميشود.
مديريت غيرخلاق: لازمه ايجاد خلاقيت در سازمان، تغيير و دگرگوني در سيستم‌ها و رويه‌هاست وجود مدير غيرخلاق در سطوح عالي مديريت كه با هر گونه تغيير در سازمان مخالفت ميكند و آن را تهديدي عليه خود به حساب مي‌آورد از ديگر موانع رشد خلاقيت در سازمان است.
== مرحله سوم، عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در سازمان==
سازمان هر چند كه از افرادي خلاق تشكيل شده باشد تا سيستمي طراحي و تدوين نشود كه بتواند از خلاقيت كاركنان به نحو مطلوبي استفاده كند و خلاقيت فردي كاركنان را به طور مؤثر بر برآيند جمعي در جهت منافع و اهداف سازمان تبديل كند نمي‌تواند سازماني خلاق باشد. عواملي كه در بروز خلاقيت كاركنان مؤثر است و بايد در طراحي سيستم‌هاي سازمان مورد توجه قرار گيرد به شرح زير است:
آزادي: ميزان آزادي عمل در تعريف عمل خود
مبارزه طلبي: حدود و اندازه فراتر رفتن افراد در كار خود
حمايت از نظرات: شيوه پذيرفتن و استقبال از افكار و نظرات و عمل به آنها توسط مجريان
پويايي: ميزان باور كاركنان نسبت به جالب و هيجان‌انگيز بودن كار خود
تقبل خطر: ميزان احساس راحتي كاركنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمايش نظرات جديد و اينكه ابهام تا چه حد قابل تحمل است.
زمان نظردهي: ميزان احساس راحتي كاركنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمايش نظرات جديد و اينكه ابهام تا چه حد اندازه‌اي قابل تحمل است.
اعتماد و گشادگي: ميزان امنيت عاطفي كاركنان كه در ارتباط با همكاران خود احساس ميكنند.
شوخ طبعي: ميزان خودانگيختگي و شوخ‌طبعي موجود و راحتي كاركنان در ارتباطات كاري
بحث و مذاكره: چقدر كاركنان در شركت فعال در بحث درباره مسائل، احساس راحتي ميكنند و تا چه اندازه ديدگاه‌هاي اقليت به راحتي بيان و با ذهني باز گوش داده مي‌شوند.
==تكنيكهاي توهم خلاق==
خيلي وقت‌ها آن چه ما فكر ميكنيم واقعيت است، واقعيت نيست. واقعيت‌ها با پنج حس انسان درك مي‌شوند. فرض براين است كه حواس پنجگانه گزارش دقيق و درستي از محيط اطراف به انسان مي‌دهند. آيا واقعاً همين‌طور است؟
چيزهايي كه چشم شما مي‌بيند، اما وظيفه‌ي ذهن چيز ديگري است. كار ذهن مرتب كردن، دسته‌بندي و قابل فهم كردن جرقه‌هايي است كه پس از ديدن، مغز آن را ايجاد ميكند. بنابراين تصاويري كه در ذهن شما است، كپي مستقيم اشياء نيست، بلكه كدهاي خلاصه‌اي است كه از طريق شبكه‌ي عصبي به مغز مي‌رسند.
همه افراد در همه مواقع درك يكساني از يك موضوع ندارند و ارتباط ادراكي چشم و مغز هميشه منجر به دركي منسجم از واقعيت نمي‌شود. حتي گاهي اين دو با هم متضاد هستند.
از طرفي تجربيات قبلي در موضوع رؤيت شده بسيار تأثير‌گذار است. در واقع بيشتر اوقات، تمايلات، انتظارات و تجربيات قبلي باعث ميشود ما آن چه را مايليم ببينيم، نه آنچه را كه واقعاً در خارج وجود دارد.
شايد تنها راهي كه به وسيله آن بتوان واقعيت را شناخت، حذف پيش فرض‌ها، تمايلات و يا فيلترهاي پنهاني است كه بر موضوع اثر گذاشته است.
براي اين منظور، اولين قدم اين است كه متوجه باشيم حواس پنج‌گان نشان نمي‌دهد واقعيت بيروني دقيقاً چيست. اين خود از ضرورت‌هاي يك فكر خلاق است.
منظور و هدف اين تكنيك اين است كه شما بتوانيد با قدرت توهم و خيال طوري ديگري به مسائل نگاه كنيد، تا بلكه اصل و واقعيت موضوع را دريابيد. اين سعي باعث ميشود الگوي ذهني جديدي در مغز شما شناخته شود و در نهايت اين فعل و انفعال‌ها موجب كشف ناگهاني و غيرمنتظره‌اي گردد.
بنابراين، براي اين كه بتوانيم خلاقانه با موضوعات برخورد كنيم و راه حلهاي جديدي براي مسائل مان پيدا كنيم، گاهي احتياج است با قدرت خيال و توهم موضوع را از زواياي ديگري هم ببينيم. هر چند كه ديدن از آن زاويه اشتباه به نظر آيد. شايد به همين دليل است كه بسياري از افراد خلاق كارهايي ميكنند كه در ابتدا احمقانه به نظر ميرسد.
==چگونه ايدههاي بزرگ خلق كنيم؟==
تكنيكهاي بزرگ انديشي
هرگز خودتان را دست كم نگيريد
اصطلاحات بزرگ انديشان را به كار ببريد
بلند نظر باشيد
سعي كنيد ارزش خودتان، مردم و ... را نزد خود بالا ببريد
كارهايتان را با ديدي بزرگ انديشه ببينيد
فراتر از مسائل پيش پا افتاده بينديشيد
==بخش پنجم: نحوه مديريت و رهبري مؤثر جلسات==
اما همواره اين پرسش مطرح ميشود كه چگونه ميتوان اينگونه جلسهها را پربارتر نمود؟ آيا در طول جلسه، روند پيشبرد در مباحث در راستاي هر آنچه در دستور كار منظور شده است طي ميشود، يا بدون توجه به نكات مهم و كليدي بر مبناي روياهاي خود حركت ميكنيم؟ نتايج تحقيقات انجام شده در اين خصوص نشان ميدهد كه در بسياري از جلسهها پديده منفي اتلاف وقت، بيشتر از هر گفتوگوي سازنده بر فضاي 20 تا 40 درصد وقتشان را در جلسهها ميگذرانند. جلساتي كه در خوشبينانهترين ارزيابي فقط حدود 50 درصد در پيشبرد اهداف سازمانها مؤثرند.
از همين رو نخستين گام در افزايش كارايي يك جلسه اين است كه نخست نقش و اهميت آن را دريابيم و بپذيريم هدف از برگزاري جلسه بهبود وضعيت موجود هر سازمان است، به بيان ديگر منظور از تشكيل هر جلسه تلاشي است در پرتو همكاري مشترك براي ساماندهي بهتر وضعيت يك سازمان، در واقع ميتوان گفت جلسه فعاليت تيمي در مكاني است كه افراد منتخب براي رايزني گردهم ميآيند. از اين رو انتظار ميرود، تمام شركتكنندگان در جلسه، نقشي فعال به عهده گيرند تا جلسه دستاورد مورد نظر را داشته باشد. بنابراين قبل از فراخواني هر جلسه، نخست بايد بررسي نمود آيا برگزاري جلسه ضروي است، زيرا جلسه تنها راه برقراري ارتباط و مشاوره با كاركنان يك سازمان نميباشد و راهكارهاي ديگري مانند فرستادن يادداشت يا نامه الكترونيك براي كاركنان و درخواست از آنان براي ارائه پيشنهادات نيز ميتواند براي ايجاد ارتباط مؤثر مورد استفاده قرار گيرد. از همين رو مشاور برگزاري هر جلسه مسئوليت دارد ضرورت تشكيل جلسه را تشخيص دهد و سپس اسامي افرادي را كه در جلسه بايد حضور يابند تعيين كند. افزون بر اين توصيه ميشود تا حد امكان تعداد دعوت شدگان به جلسه محدود باشد و فقط افرادي را كه نقش كليدي در سازمان دارند در برگيرند تا جلسه با آرامش پيش رود و نتايج مؤثر و مثبت در پيداشته باشد. از سوي ديگر حضور تعداد كمتري از افراد در جلسه باعث ميشود از اتلاف وقت جلوگيري گردد. در ضمن براي هدايت جلسههاي مؤثر، به مديريت و رهبري آگاهانه نياز است.
هدايت و رهبري جلسه مستلزم داشتن توجه كافي به نظرات ديگران، برخورداري از حس اعتماد، داشتن خلاقيت، سياستمداري، روحيه همدلي، انعطافپذيري، فراست، توان دفاع از پيشنهادات خود و در عين حال پذيرش نظرات درست ديگران و داشتن برخي خصوصيات اخلاقي مانند شوخ طبعي است. در همين راستا رعايت نكات ذيل ميتواند در اداره جلسه مفيد باشد:
اگر به منظور ارائه پيشنهادي در يك اجتماع گروهي برنامهريزي كردهايد، چند روز قبل تمام اطلاعات لازم را براي همه شركتكنندگان در جلسه ارسال كنيد.
دستور جلسه را مطالعه كنيد و همه اسناد مربوطه را با خود به جلسه ببريد، بدين ترتيب مي‌‌توانيد مبتني بر آگاهي و اطمينان كامل تصميم بگيريد.
بدون تأخير در جلسه حاضر شويد
اگر قرار است در جلسه حضور نداشته باشيد، پيشاپيش ديگران را مطلع كنيد و فردي را به عنوان جانشين خود به جلسه بفرستيد كه بتواند حداقل برخي از تصميمات را به جاي شما اتخاذ كند.
در جلسات شنونده خوبي باشيد و به دقت گوش دهيد و قبل از اين كه مخالفت كنيد به دنبال توافقنظر باشيد.
براي آنكه تعداد بيشتري از شركتكنندگان در جلسه به تجزيه و تحليل مذاكرات بپردازند خلاصه مذاكرات را به طور كامل و دقيق 48 ساعت بعد از جلسه در اختيار شركتكنندگان بگذاريد .
نبايد فراموش كنيد كه طي برگزاري جلسهها، استفاده از سخنان طعنهآميز، توسل به حمله شخصي، حرف ديگران را قطع كردن، سردرگم كردن ديگران براي جلب توجه، در مجموع رفتارهاي پسنديدهاي نميباشد و در نهايت امكان دستيابي به نتايج مثبت را مشكل ميسازد.
اگر چه مخالفت با نظريات ديگران در جلسهها عادي به نظر ميرسد، اما در صورتي كه گروه تصميمي ميگيرد، لازم است موضوع از طريق تمام افراد حاضر در جلسه حمايت شود. از همين رو بايد از مقاومت انفعالي و كارشكني، اجتناب كنيد.
از ساير افراد به خاطر حضور در جلسه تشكر كنيد، افزون بر اين رئيس جلسه بايد فضاي حاكم بر جلسه را به محيطي مناسب جهت بازگو كردن عقايد شركتكنندگان در جلسه تبديل كند. همچنين متصدي جلسه بايد شركتكنندگان در جلسه را به پيروي از چند رهنمود ساده زير براي تأمين نظم جلسه ترغيب كند.
تحت عنوان يك تيم كار كنيد.
شنوندهاي با دقت باشيد.
به ديگران احترام بگذاريد.
شتابزده قضاوت نكنيد.
راز دار بمانيد.
در ضمن نحوه به پايان رساندن جلسه به اندازه اداره كردن آن مهم است. پيش از پايان هر جلسه، دستور جلسه بعدي بايد آماده شود. به خاطر داشته باشيد ساماندهي هر جلسه مؤثر نقش كليدي در تحقيق عيني اهداف هر سازمان دارد.
منبع
==بخش اول: تعريف طوفان ذهني، كاربرد و اهداف آن==
طوفان ذهني روشي است جهت پيدا كردن راه‌حل بصورت گروهي كه در آن تمام اعضاي يك گروه بطور همزمان در يك جلسه ايده‌هايي را ارائه مي‌دهند.
به بياني ديگر
طوفان ذهني اقدامي است گروهي براي حل يك مشكل از طريق ايجاد سريع راهحلهاي متعدد و ممكن جهت انتخاب راه‌حل مناسبتر.
كاربرد و اهداف طوفان ذهني
توانمندسازي نيروي انساني و آموزش
اولويت‌بندي مسائل و مشكلات
افزايش توليد، كاهش هزينه‌ها، افزايش كيفيت، انگيزه، فروش و ...
انتخاب بهترين راه حل
افزايش قدرت ابتكار و خلاقيت در نيروي انساني
افزايش انگيزه در كاركنان
ايجاد كار تيمي و مديريت مشاركتي
بدست آوردن ايدههاي بزرگ
==بخش دوم: قانون ذهن متفكر گروهي و نحوه عملكرد آن==
آيا هنري فورد نادان بود؟
روزنامه شيكاگو تريبون با نظرهاي فورد راجع به جنگ معترض شد و او را يك جاهل خواند.
ذهن متفكر گروهي چيست؟
ذهن متفكر گروهي گنجينه‌اي بي‌شكل و بيكراني است از ارتعاشات ذهني.
دانشمندان ثابت كرده‌اند كه حتي كوچكترين ذرات چيزي نيستند جز مجموعه‌اي از ارتعاشات. به اين ترتيب:
ارتعاشات بين 15 تا 15000 در ثانيه براي گوش انسان بصورت صدا قابل درك است اما ارتعاشات بالاتر از اين حد قابل شنيدن نيست.
از ارتعاشات حدود 1500000 در ثانيه صورتي از انرژي بنام حرارت آغاز ميشود و ما مي‌توانيم آن را با يكي از حواس‌مان درك كنيم.
نور هم ارتعاش ديگري است كه بالاترين آن نور بنفش است كه حدود 3000000 در ثانيه است
بالاتر از اين ارتعاشات، ارتعاشات فكري است كه غير قابل رؤيت است و غير قابل شنيدن هستند و از ذهني به ذهن ديگر مي‌رسند.
تئوري حوزه و انتقال
ارتعاشات راديو
==بخش سوم: طوفان ذهني و ضمير ناخودآگاه==
شرح عملكرد كارخانه توليد فكر
شرح عملكرد ضمير خودآگاه
شرح عملكرد ضمير ناخودآگاه -حواس پنجگانه-
شعور نامحدود جهان
باور
انديشه
اقدام
دستاورد
==طوفان ذهني چيست؟==
طوفان ذهني چيست:
تكنيكي است براي ايجاد و ابراز نظرها و ايدههاي متعدد و گوناگون گروهي از افراد مختلف در مورد يك موضوع خاص در حداقل زمان - خلق حداكثر ايده‌ها در حداقل زمان -
قواعد انجام طوفان ذهني:
آزادي ذهن و بيان
تمسخر افراد و ايده‌ها ممنوع
انتقاد ممنوع
پرهيز از خود سانسوري
ايجاد حداكثر تعداد نظرهاي ممكن
اختصار در بيان نظرات و پرهيز از هر گونه شرح و بسط
نحوه انجام طوفان ذهني
ثبت موضوع مورد نظر بر روي تخته و توضيح در مورد آن براي افراد توسط تسهيل كننده (بهتر است اين موضوع چند روز زودتر به اطلاع افراد برسد
يادآوري قواعد و اصول اجراي كار براي شركتكنندگان توسط تسهيل‌كننده
ارائه ايده‌ها و نظرات بصورت گردشي: در هر نوبت فقط يك ايده بايد بيان گردد و در صورت عدم وجود ايده‌اي با گفتن واژه "بعدي" نوبت به ديگري واگذار ميشود.
ثبت كليه ايده‌ها توسط دبير جلسه
اتمام مرحله ثبت عقايد در صورت گفتن كلمه " بعدي" توسط تمام افراد
دسته بندي و جمع‌بندي نتايج
طوفان مغزي (بارش افكار) يك فرايند توليد نظرات جديد در شرايط آزاد است. طوفان مغزي يك تكنيك در كنفرانس و جلسه است كه افراد فرصت پيدا ميكنند ايده‌ها و نظرات خودشان را به راحتي مطرح نمايند. طوفان مغزي اصطلاحي است كه هنگامي كه براي هدف خاص دور هم جمع مي‌شوند استفاده ميشود. اين واژه به زباني ساده به معناي تشويق ابتكار است. قدر مسلم، جهت به حركت درآوردن قوه خلاقيت، بكارگيري چند فكر به مراتب مؤثرتر از يك فكر است. لذا افراد يك گروه در يك نشست به بحث و تفحص پرداخته و افكار خويش را بازگو كرده و پيرامون آن به گفتگو مي‌نشينند. اين امر تا زماني كه تمامي افكار بيان شود، ادامه داشته و قبول يا رد پيشنهادها بعد از ارائه دليل‌هاي كافي با رأي‌گيري نهايي انجام مي‌پذيرد. عموماً بعد از هر نشست " طوفان مغزي" يك دوره تفكر آغاز ميشود و افراد در پي يافتن جواب شش سوال " چه چيز؟، چرا؟، كجا؟، چگونه؟، چه زمان؟، و چه كسي؟" برمي‌آيند. طوفان انديشه‌ها يا به بيان ديگر طوفان فكري، يكي از روشهاي مؤثر در حل مسأله در گروه است.
اين روش افراد را قادر ميسازد كه موانع ذهني را برطرف و در فاصله زماني كوتاه نظرات بي‌شماري ارائه كنند. نرم‌افزار تخصصي Brainstorming Toolbox استفاده از تكنيك طوفان مغزي را تسهيل مي‌نمايد.
زماني طوفان مغزي (بارش افكار) مورد استفاده قرار ميگيرد كه:
قصد تعيين علل يا راهحلهاي احتمالي مسئله‌اي را داشته باشيم.
تصميم داشته باشيم گامهاي اجرايي يك طرح را تعيين كنيم.
تصميم به انتخاب مسئله‌اي گرفته‌ايم كه بايد در مورد آن، اقدامي عملي صورت پذيرد. (در شرايطي كه بايد طي يك مدت كوتاه بيشتر نظرات جمع آوري گردد، از اين روش ميتوان استفاده نمود.
چگونه جلسه طوفان مغزي را طراحي، برنامهريزي و اداره كنيم؟
براي طراحي، برنامهريزي و اداره موفق جلسه طوفان انديشه‌ها رعايت موارد زير ضروري مي‌باشد:
جلسه طوفان مغزي با انتخاب يك موضوع مشخص شروع مي‌گردد.
براي اطمينان از شركت تمام افراد، رهبر گروه از همه اعضا به نوبت نظرخواهي ميكند.
به كسي اجازه خرده‌گيري و سرزنش ديگران داده نمي‌شود.
چنانچه نظرات افراد به پايان رسيد، سوالاتي مانند چه چيز، چرا، كجا، چگونه، چه زمان، و چه كسي براي به جريان افتادن دوباره گفتگو مطرح مي‌گردد.
نظرات بايد به دقت روي يك نمودار جريان يا تخته نوشته يا يادداشت شود تا همه به آن توجه داشته باشند.
اعضا بايد نظرات مختلف را جدا كرده چند نظر كليدي را انتخاب كنند و به تفصيل مورد گفتگو قرار دهند و آنها را به ترتيب اهميت، يادداشت شده براي استفاده در جلسات آينده نگهداري شود.
سپس اعضا يك يا دو نفره را براي بررسي عميق انتخاب ميكنند.
طوفان مغزي ممكن است مقدم يا به دنبال و يا همزمان با استفاده از ساير ابزارها و تكنيكهاي بهبود مورد استفاده قرار گيرد.
در مراحل اوليه طوفان مغزي رهبر بايد مسائل زير را پيش‌بيني كند:
عضوي كه نظرات را روي تخته مي‌نويسد به قدري آهسته اين كار را انجام دهد كه برخي از اظهارنظرهاي مهم را از قلم نيندازد.
برخي از اعضا نمي‌توانند در مقابل جمع صحبت كنند - در گروه‌هايي بيش از 7 نفر
اعضا مي‌خواهند در همان لحظه‌اي كه نظرات اظهار ميشود در مورد آن گفتگو كنند، به جاي اين كه بگذارند در موقع مناسب اين كار صورت گيرد.
معطوف شدن نظرات روي اشخاص به جاي فرايندها
انتقاد كردن در حين بيان نظرات
اعضا در مورد چند نظر با هم گفتگو ميكنند به جاي اين كه در مورد نظرات به طور مجزا صحبت كنند.
پيشنهادهاي ارائه شده به جاي آن كه در زمينه موضوع اصلي باشد، به موارد جزئي مربوط مي‌گردد.
قبل از اين كه مسئله به طور كامل درك شود، اعضا ناگهان به نتايجي مي‌رسند و گمان ميكنند به راه‌حل‌هايي دست يافته‌اند.
عضوي ممكن است تمايل داشته باشد كه بر اعضاي ديگر مسلط گردد.
رهبر قادر به حفظ نظم نيست به طوري كه اعضا نمي‌توانند به نوبت صحبت كنند.
رهبر بايد براي غلبه بر اين مشكلات آموزش ببيند.
چگونه نظرات را در معرض تكوين قرار دهيم؟
جلسه طوفان مغزي يك نشست كوتاه مدت است هدف آن صرفا ً جمع‌آوري نظرات متعدد مي‌باشد. پس از اتمام جلسه با توجه به ضرورت و سرعت برخورد با مسئله، نظرات ثبت شده به مدت معيني (چند ساعت تا چند روز) در معرض ديد مجدد افراد گروه قرار داده مي‌شوند. اين عمل با نصب نظرات مذكور در محل كار يا محل قرارداد آنها انجام پذير است. افراد گروه ميتوانند نظرات ديگري را كه در فكر آنها پديد مي‌آيد، در فاصله زماني تعيين شده، در زير نظرات ثبت شده بنويسند.
بررسي نظرات ارائه شده در جلسه طوفان مغزي چگونه انجام ميشود؟
بررسي و تحليل نظرات مذكور در جلسه ديگري صورت خواهد گرفت به اين منظور رهبر گروه افراد را به جلسه ديگري دعوت و در آنجا نظرات نقد و بررسي مي‌شوند و كاراترين آنها براي رفع مشكل انتخاب خواهد شد. فاصله بين دو جلسه بستگي به اهميت موضوع و سرعت برخورد با آن دارد و ميتواند از چند ساعت تا چند روز متفاوت باشد.
جمع‌بندي
طوفان مغزي يك فرآيتد توليد نظرات، پيشنهادها و ايدههاي جديد در شرايط آزاد است. افراد بدون هيچ مانعي مجاز هستند ايده‌ها و راهحلهاي خود را آزادانه مطرح نمايند. تمام نظرات و پيشنهادها مورد توجه قرار ميگيرد و هيچ كس مجاز به انتقاد نمودن نميباشد. در پايان جلسه بررسي نظرات و جمع‌بندي صورت ميگيرد و بهترين پيشنهادها و راه‌حل انتخاب ميشود.
تكنيك طوفان فكري معكوس
اين تكنيك بسيار شبيه تكنيك طوفان فكري است، با اين تفاوت مهم كه در اين روش، انتقاد و ارزيابي نه تنها بد نيست، بلكه اساس اين تكنيك است. در واقع پايه‌ي اين تكنيك پرسيدن سؤال‌هاي مختلف است. مهم اين است كه در ذهن افراد اين سؤال شكل بگيرد كه
ايده ي مطرح شده در كجاها جواب نمي‌دهد؟
چه مسائلي موفقيتش را تهديد ميكند؟
واقعاً چه قدر كارايي دارد؟
در حقيقت اين تكنيك بر پايه‌ي منفيبيني گذاشته شده است. تكنيك طوفان فكري معكوس روش خوبي است، به شرطي كه قبل از روشهاي ديگر به كار گرفته شود.
علت اين كه استفاده از اين روش را قبل از روشهاي ديگر توصيه ميكنيم، اين است كه ميتواند به خوبي سبب تفكر خلاق شود. فرايند استفاده از اين تكنيك به اين شكل است كه تمامي اشكالات مربوط به پديده‌ي مورد نظر گفته و جمع مي‌شوند و در مورد آنها بحث و گفتگو ميشود و بالاخره راه حل مؤثر پيدا ميشود.
==بخش چهارم: خلاقيت==
تعريف:
خلاقيت يعني توانايي خلق چيزي نو، آفريدن ايده و فكري متفاوت از آن چه تا به حال بوده، ايجاد سبك يا روشي جديد براي يك هدف، يا به تعبيري نگاه كردن متفاوت به مسأله و رسيدن به يك راه حل جديد.
موانع خلاقيت
اشتباه كردن ممنوع
دليل آوردن براي همه چيز
كنترل بيش از حد
جست‌و جوي امنيت
كليشه ساختن
تنها يك پاسخ صحيح وجود دارد
تلاش بيش از حد براي منطقي بودن
پيروي كوركورانه از قواعد
عادت زدگي
عدم تمايل به روابط اجتماعي
عدم تمركز ذهني
عدم اعتماد به نفس
منفي‌نگري نسبت به خود و جامعه
==فرآيند ايجاد خلاقيت در سازمان==
فرايند ايجاد نهادينه كردن خلاقيت در سازمان شامل مراحل زير است:
ايجاد سيستمي در سازمان كه با تغيير نگرش و نوع تفكر كاركنان سازمان، آنها را از جمود فكري و محافظه‌كاري خارج كرده و با پرورش قدرت خلاقه افراد، آنها را به كاركنان خلاق و هوشمند، تبديل ميكند.
برطرف كردن موانع بروز خلاقيت در سازمان
ايجاد سيستم‌هايي براي ظهور ايدههاي خلاق، جمع آوري، گزينش و استفاده مناسب از آنها در سازمان
==مرحله اول، خلاق‌سازي كاركنان==
براي خلاق سازي كاركنان ميتوان از عوامل و اهرم‌هايي نظير افزايش انگيزه كاركنان به پاداش‌ها مادي و معنوي، تحريك عواطف و احساسات، مطرح كردن نيازهاي سازمان نظير بيان شكست‌ها و موفقيت‌ها، تشويق روحيه پرسشگري، تحريك و تشويق حس رقابت، تفويض قدرت، ترويج روحيه دانش دوستي و تشويق افراد به مطالعه و ... استفاده كرد. اين نكته را بايد در نظر داشت كه "مديران سازمانها و مؤسسات بايد بر اين نكته واقف باشند كه به منظور پرورش خلاقيت در كاركنان تحت نظارت خود نمي‌توانند از رويه‌اي يكسان و واحد براي همه بهره برند؛ اصولاً محيط مناسب براي پرورش خلاقيت تلقي فردي با ديگر افراد متفاوت است، آنچه براي يك فرد، محيط پرورش‌دهنده خلاقيت تلقي ميشود ممكن است براي ديگر سركوب‌كننده خلاقيت و نوآوري به شمار آيد. مثلاً، بعضي افراد در محيط آرام و امن خلاق‌تر مي‌باشند و بعضي ديگر در محيط‌هايي كه تحريك مداوم دريافت كنند"
==مرحله دوم، رفع موانع خلاقيت==
به رغم اينكه بسياري از مديران از لزوم ايجاد خلاقيت در سازمان خود مطلعند و به اهميت اين امر پي‌برده‌اند، با اين حال بررسي بسياري از سازمانها نشان ميدهد كه آنها با وجود بهره‌گيري از كاركنان خلاق از تبلور عيني آن در سازمان عاجزند و نمي‌توانند آن را در محصولات شركت بروز دهند. بسياري از اين مشكلات به وجود مشكلاتي در سازمان برمي‌گردد كه مانع چنين تحولي در سازمان ميشود، برخي از موانع بروز خلاقيت در سازمان به شرح زير است كه بايد در رفع يا كمرنگ كردن تأثير آن كوشيد:
بروكراسي اداري: گذراندن افراد از چند سطح سازماني مختلف پيش از طرح ايده به دليل ساختار و فرهنگ خشك و غير منعطف حاكم بر سازمان از موانع بروز خلاقيت در سازمان است.
احساس عدم نياز به خلاقيت در سازمان: محيط باثبات، عدم وجود رقابت، عدم تلاطم‌هاي محيطي و قبول كيفيت پايين محصولات سازمان بهويژه در سازمان‌هاي دولتي از عوامل تضعيف‌كننده خلاقيت در سازمان است.
ضعف كارهاي تيمي: خلاقيت در محيط‌هاي جمعي و كار گروهي بهتر رشد ميكند در سازماني كه كار تيمي ضعيف است رشد خلاقيت نيز مطلوب نخواهد بود.
عدم انگيزه كافي براي بروز خلاقيت: اين عامل به دليل عدم توجه به ايدههاي خلاقانه و عدم تأثير اين ايده‌ها در بهبود موقعيت شغلي فرد موجب تضعيف خلاقيت در سازمان ميشود.
مديريت غيرخلاق: لازمه ايجاد خلاقيت در سازمان، تغيير و دگرگوني در سيستم‌ها و رويه‌هاست وجود مدير غيرخلاق در سطوح عالي مديريت كه با هر گونه تغيير در سازمان مخالفت ميكند و آن را تهديدي عليه خود به حساب مي‌آورد از ديگر موانع رشد خلاقيت در سازمان است.
== مرحله سوم، عوامل مؤثر در بروز خلاقيت در سازمان==
سازمان هر چند كه از افرادي خلاق تشكيل شده باشد تا سيستمي طراحي و تدوين نشود كه بتواند از خلاقيت كاركنان به نحو مطلوبي استفاده كند و خلاقيت فردي كاركنان را به طور مؤثر بر برآيند جمعي در جهت منافع و اهداف سازمان تبديل كند نمي‌تواند سازماني خلاق باشد. عواملي كه در بروز خلاقيت كاركنان مؤثر است و بايد در طراحي سيستم‌هاي سازمان مورد توجه قرار گيرد به شرح زير است:
آزادي: ميزان آزادي عمل در تعريف عمل خود
مبارزه طلبي: حدود و اندازه فراتر رفتن افراد در كار خود
حمايت از نظرات: شيوه پذيرفتن و استقبال از افكار و نظرات و عمل به آنها توسط مجريان
پويايي: ميزان باور كاركنان نسبت به جالب و هيجان‌انگيز بودن كار خود
تقبل خطر: ميزان احساس راحتي كاركنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمايش نظرات جديد و اينكه ابهام تا چه حد قابل تحمل است.
زمان نظردهي: ميزان احساس راحتي كاركنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمايش نظرات جديد و اينكه ابهام تا چه حد اندازه‌اي قابل تحمل است.
اعتماد و گشادگي: ميزان امنيت عاطفي كاركنان كه در ارتباط با همكاران خود احساس ميكنند.
شوخ طبعي: ميزان خودانگيختگي و شوخ‌طبعي موجود و راحتي كاركنان در ارتباطات كاري
بحث و مذاكره: چقدر كاركنان در شركت فعال در بحث درباره مسائل، احساس راحتي ميكنند و تا چه اندازه ديدگاه‌هاي اقليت به راحتي بيان و با ذهني باز گوش داده مي‌شوند.
==تكنيكهاي توهم خلاق==
خيلي وقت‌ها آن چه ما فكر ميكنيم واقعيت است، واقعيت نيست. واقعيت‌ها با پنج حس انسان درك مي‌شوند. فرض براين است كه حواس پنجگانه گزارش دقيق و درستي از محيط اطراف به انسان مي‌دهند. آيا واقعاً همين‌طور است؟
چيزهايي كه چشم شما مي‌بيند، اما وظيفه‌ي ذهن چيز ديگري است. كار ذهن مرتب كردن، دسته‌بندي و قابل فهم كردن جرقه‌هايي است كه پس از ديدن، مغز آن را ايجاد ميكند. بنابراين تصاويري كه در ذهن شما است، كپي مستقيم اشياء نيست، بلكه كدهاي خلاصه‌اي است كه از طريق شبكه‌ي عصبي به مغز مي‌رسند.
همه افراد در همه مواقع درك يكساني از يك موضوع ندارند و ارتباط ادراكي چشم و مغز هميشه منجر به دركي منسجم از واقعيت نمي‌شود. حتي گاهي اين دو با هم متضاد هستند.
از طرفي تجربيات قبلي در موضوع رؤيت شده بسيار تأثير‌گذار است. در واقع بيشتر اوقات، تمايلات، انتظارات و تجربيات قبلي باعث ميشود ما آن چه را مايليم ببينيم، نه آنچه را كه واقعاً در خارج وجود دارد.
شايد تنها راهي كه به وسيله آن بتوان واقعيت را شناخت، حذف پيش فرض‌ها، تمايلات و يا فيلترهاي پنهاني است كه بر موضوع اثر گذاشته است.
براي اين منظور، اولين قدم اين است كه متوجه باشيم حواس پنج‌گان نشان نمي‌دهد واقعيت بيروني دقيقاً چيست. اين خود از ضرورت‌هاي يك فكر خلاق است.
منظور و هدف اين تكنيك اين است كه شما بتوانيد با قدرت توهم و خيال طوري ديگري به مسائل نگاه كنيد، تا بلكه اصل و واقعيت موضوع را دريابيد. اين سعي باعث ميشود الگوي ذهني جديدي در مغز شما شناخته شود و در نهايت اين فعل و انفعال‌ها موجب كشف ناگهاني و غيرمنتظره‌اي گردد.
بنابراين، براي اين كه بتوانيم خلاقانه با موضوعات برخورد كنيم و راه حلهاي جديدي براي مسائل مان پيدا كنيم، گاهي احتياج است با قدرت خيال و توهم موضوع را از زواياي ديگري هم ببينيم. هر چند كه ديدن از آن زاويه اشتباه به نظر آيد. شايد به همين دليل است كه بسياري از افراد خلاق كارهايي ميكنند كه در ابتدا احمقانه به نظر ميرسد.
==چگونه ايدههاي بزرگ خلق كنيم؟==
تكنيكهاي بزرگ انديشي
هرگز خودتان را دست كم نگيريد
اصطلاحات بزرگ انديشان را به كار ببريد
بلند نظر باشيد
سعي كنيد ارزش خودتان، مردم و ... را نزد خود بالا ببريد
كارهايتان را با ديدي بزرگ انديشه ببينيد
فراتر از مسائل پيش پا افتاده بينديشيد
==بخش پنجم: نحوه مديريت و رهبري مؤثر جلسات==
اما همواره اين پرسش مطرح ميشود كه چگونه ميتوان اينگونه جلسهها را پربارتر نمود؟ آيا در طول جلسه، روند پيشبرد در مباحث در راستاي هر آنچه در دستور كار منظور شده است طي ميشود، يا بدون توجه به نكات مهم و كليدي بر مبناي روياهاي خود حركت ميكنيم؟ نتايج تحقيقات انجام شده در اين خصوص نشان ميدهد كه در بسياري از جلسهها پديده منفي اتلاف وقت، بيشتر از هر گفتوگوي سازنده بر فضاي 20 تا 40 درصد وقتشان را در جلسهها ميگذرانند. جلساتي كه در خوشبينانهترين ارزيابي فقط حدود 50 درصد در پيشبرد اهداف سازمانها مؤثرند.
از همين رو نخستين گام در افزايش كارايي يك جلسه اين است كه نخست نقش و اهميت آن را دريابيم و بپذيريم هدف از برگزاري جلسه بهبود وضعيت موجود هر سازمان است، به بيان ديگر منظور از تشكيل هر جلسه تلاشي است در پرتو همكاري مشترك براي ساماندهي بهتر وضعيت يك سازمان، در واقع ميتوان گفت جلسه فعاليت تيمي در مكاني است كه افراد منتخب براي رايزني گردهم ميآيند. از اين رو انتظار ميرود، تمام شركتكنندگان در جلسه، نقشي فعال به عهده گيرند تا جلسه دستاورد مورد نظر را داشته باشد. بنابراين قبل از فراخواني هر جلسه، نخست بايد بررسي نمود آيا برگزاري جلسه ضروي است، زيرا جلسه تنها راه برقراري ارتباط و مشاوره با كاركنان يك سازمان نميباشد و راهكارهاي ديگري مانند فرستادن يادداشت يا نامه الكترونيك براي كاركنان و درخواست از آنان براي ارائه پيشنهادات نيز ميتواند براي ايجاد ارتباط مؤثر مورد استفاده قرار گيرد. از همين رو مشاور برگزاري هر جلسه مسئوليت دارد ضرورت تشكيل جلسه را تشخيص دهد و سپس اسامي افرادي را كه در جلسه بايد حضور يابند تعيين كند. افزون بر اين توصيه ميشود تا حد امكان تعداد دعوت شدگان به جلسه محدود باشد و فقط افرادي را كه نقش كليدي در سازمان دارند در برگيرند تا جلسه با آرامش پيش رود و نتايج مؤثر و مثبت در پيداشته باشد. از سوي ديگر حضور تعداد كمتري از افراد در جلسه باعث ميشود از اتلاف وقت جلوگيري گردد. در ضمن براي هدايت جلسههاي مؤثر، به مديريت و رهبري آگاهانه نياز است.
هدايت و رهبري جلسه مستلزم داشتن توجه كافي به نظرات ديگران، برخورداري از حس اعتماد، داشتن خلاقيت، سياستمداري، روحيه همدلي، انعطافپذيري، فراست، توان دفاع از پيشنهادات خود و در عين حال پذيرش نظرات درست ديگران و داشتن برخي خصوصيات اخلاقي مانند شوخ طبعي است. در همين راستا رعايت نكات ذيل ميتواند در اداره جلسه مفيد باشد:
اگر به منظور ارائه پيشنهادي در يك اجتماع گروهي برنامهريزي كردهايد، چند روز قبل تمام اطلاعات لازم را براي همه شركتكنندگان در جلسه ارسال كنيد.
دستور جلسه را مطالعه كنيد و همه اسناد مربوطه را با خود به جلسه ببريد، بدين ترتيب مي‌‌توانيد مبتني بر آگاهي و اطمينان كامل تصميم بگيريد.
بدون تأخير در جلسه حاضر شويد
اگر قرار است در جلسه حضور نداشته باشيد، پيشاپيش ديگران را مطلع كنيد و فردي را به عنوان جانشين خود به جلسه بفرستيد كه بتواند حداقل برخي از تصميمات را به جاي شما اتخاذ كند.
در جلسات شنونده خوبي باشيد و به دقت گوش دهيد و قبل از اين كه مخالفت كنيد به دنبال توافقنظر باشيد.
براي آنكه تعداد بيشتري از شركتكنندگان در جلسه به تجزيه و تحليل مذاكرات بپردازند خلاصه مذاكرات را به طور كامل و دقيق 48 ساعت بعد از جلسه در اختيار شركتكنندگان بگذاريد .
نبايد فراموش كنيد كه طي برگزاري جلسهها، استفاده از سخنان طعنهآميز، توسل به حمله شخصي، حرف ديگران را قطع كردن، سردرگم كردن ديگران براي جلب توجه، در مجموع رفتارهاي پسنديدهاي نميباشد و در نهايت امكان دستيابي به نتايج مثبت را مشكل ميسازد.
اگر چه مخالفت با نظريات ديگران در جلسهها عادي به نظر ميرسد، اما در صورتي كه گروه تصميمي ميگيرد، لازم است موضوع از طريق تمام افراد حاضر در جلسه حمايت شود. از همين رو بايد از مقاومت انفعالي و كارشكني، اجتناب كنيد.
از ساير افراد به خاطر حضور در جلسه تشكر كنيد، افزون بر اين رئيس جلسه بايد فضاي حاكم بر جلسه را به محيطي مناسب جهت بازگو كردن عقايد شركتكنندگان در جلسه تبديل كند. همچنين متصدي جلسه بايد شركتكنندگان در جلسه را به پيروي از چند رهنمود ساده زير براي تأمين نظم جلسه ترغيب كند.
تحت عنوان يك تيم كار كنيد.
شنوندهاي با دقت باشيد.
به ديگران احترام بگذاريد.
شتابزده قضاوت نكنيد.
راز دار بمانيد.
در ضمن نحوه به پايان رساندن جلسه به اندازه اداره كردن آن مهم است. پيش از پايان هر جلسه، دستور جلسه بعدي بايد آماده شود. به خاطر داشته باشيد ساماندهي هر جلسه مؤثر نقش كليدي در تحقيق عيني اهداف هر سازمان دارد.
منبع
http://www.farsexportfund.com/showkargah.asp?ID=141 --- صندوق توسعه صادرات فارس
No comments:
Post a Comment